Breman

Een gesprek met René Breman verloopt vlot en direct. Het is duidelijk dat hij het talent heeft verhalen te vertellen. Met mooie metaforen legt hij uit hoe het betrekken van medewerkers in de haarvaten van de organisatie zit. Je kunt je voorstellen hoe hij met zijn officiële functietitel “de verbinder" dit talent inzet om als lid van een driekoppige directie het familiebedrijf te leiden en medewerkers te inspireren. Het gaat al snel over de unieke structuur van Breman. Een structuur waarin medewerkers net zoveel te zeggen hebben als aandeelhouders. Besluitvorming én winst worden 50/50 gedeeld. Bij Breman hebben ze zelfs een eigen naam voor dit concept: “Bremanisme", hoe kan het ook anders. Deze unieke vorm van zeggenschap werd al in 1972 geïntroduceerd bij het bedrijf en komt voort uit de visie van Reind Breman, één van de vijf zonen van oprichter Tijmen Breman en de vader van René. Centraal in de visie van Reind staan waarden als rentmeesterschap en dienend leiderschap; je talent en kapitaal inzetten voor anderen en de zorg voor de volgende generatie. René Breman zet het werk van zijn vader voort om de unieke Breman structuur en visie in de organisatie levend te houden. "We hebben het Bremanisme echt tot in de haarvaten van de organisatie vastgelegd. Maar je moet in de eerste plaats als organisatie echt durven om 50/50 de besluitvorming te delen met je medewerkers. Mijn ervaring is dat veel organisaties die stap niet durven te zetten. Ook kun je zo’n structuur en open cultuur van medezeggenschap niet laten beginnen bij je medewerkers. De top van de organisatie moet een duidelijke keuze maken voor dit systeem."

"Op dit moment ligt het organiseren van medezeggenschap vooral bij de vestigingsdirecteuren en hun ondernemingsraden. We vonden dat deze methode toe was aan vernieuwing en zochten een digitale oplossing waarbij we de individuele medewerkers en aandeelhouders direct konden betrekken en de onderlinge banden konden versterken. Deze oplossing vonden we bij Plek."

René legt uit dat naast de “harde kant" - een structuur vastgelegd in de statuten en processen van het bedrijf - de “zachte kant" van het Bremanisme minstens zo belangrijk is. “Je moet een voedingsbodem creëren, zodat medewerkers ook snappen wat ze kunnen met de rol en verantwoordelijkheid die ze binnen ons systeem hebben. De cultuur kant is dus ook ontzettend belangrijk." De waarden en de unieke medezeggenschapscultuur van Breman dreigden onder andere vanwege de sterke groei van het concern een beetje op de achtergrond te raken, dus is Breman een paar jaar geleden samen met de medewerkers op zoek gegaan naar het eigen DNA en idealen. De uitkomsten hiervan zijn inmiddels de leidende principes van het bedrijf. Samen met de medewerkers werd ook een uitdagend doel neergezet. In 2025 is Breman energiepositief en geeft het bedrijf meer energie terug dan het kost aan medewerkers, klanten en aarde.

Waar René Breman als “verbinder" het boegbeeld van de Breman visie is, zou je Richard van der Wal als concern secretaris de bewaker en facilitator van dit unieke besluitvormingsproces kunnen noemen. Want hoe gaat dat nou in de praktijk? Richard: “De vraag is ook vooral hoe je dit doet bij een organisatie van deze omvang. We hebben het wel over 1800 medewerkers en een groep van ruim 60 aandeelhouders. Op dit moment ligt het organiseren van medezeggenschap vooral bij de vestigingsdirecteuren en hun ondernemingsraden. We vonden dat deze methode toe was aan vernieuwing en zochten een digitale oplossing waarbij we de individuele medewerkers en aandeelhouders direct konden betrekken en de onderlinge banden konden versterken." “Met behulp van Plek hebben we straks twee manieren om medewerkers ook digitaal te betrekken bij besluitvorming en vernieuwing. Via de zogenaamde “snelweg groep" gaan we concrete plannen voorleggen aan medewerkers. Dat doen we volgens de consent-methode. Dat betekent dat we bij ieder plan aan onze medewerkers vragen of ze ermee kunnen leven, of dat ze bezwaren zien. De plannen die we in de snelweg presenteren zijn veelal concern-brede plannen, denk bijvoorbeeld aan plannen rond onze bedrijfsschool. Daarnaast starten we binnenkort met een methode om een bredere uitvraag in de organisatie te doen en ideeën van medewerkers op te halen. We gebruiken daarvoor de ideeëngenerator van Plek. De challenges noemen wij “expedities"." René Breman geeft voorbeelden van onderwerpen die in de expedities aan de orde komen. “Denk aan een onderwerp als “energie positieve medewerker." Hoe zorg je ervoor dat je als medewerker lekker in je vel blijft zitten? Maar ook vragen als: “Hoe kunnen we de klant een all-electric woning aanbieden?" Richard vult aan: “We willen echt een optimale balans tussen deze twee routes zien te vinden. Het moet een soort kringloop gaan worden. Van idee, naar innovatie, naar concreet plan waar medewerkers dan weer over kunnen meebeslissen."